Können Sie das Wort ‚Change’ schon nicht mehr hören?

November 8, 2017 | Roland Schulze

Der grundlegende Wandel in der Gesellschaft und somit in unseren Arbeitswelten ist mittlerweile wohl für jeden greifbar geworden. Bei Veränderungsprozessen im Unternehmen kommt es allerdings umso mehr es auf die richtige Dosierung und das Timing an. Daher sollten Change-Prozesse stets eine stabilen Rahmen und ein Fundament haben, auf dem sie sich verfestigen können.

Change – das neue Zauberwort
Es verfolgt uns überall und ist allgegenwärtig. Kaum ein Artikel in der Fachpresse, kaum ein Event bis in die Sparkassen auf dem Lande, das nicht ohne Bezug zum Thema „Change“ auskommt, meist im ‚Windschatten’ der ebenso immanenten Digitalisierung. So verwundert es auch nicht, dass sich vor allem die Beratungsindustrie mit Produkten, Programmen und Konzepten geradezu überschlägt und alle sich gegenseitig darin überbieten möchten, das Allheilmittel zu haben. Alleine die Vielzahl an denkbaren Szenarien und mit welchen Lösungsansätzen diesen jeweils zu begegnen ist, vergrößert jedoch häufig die Unsicherheit bei den Beteiligten.

Als Unternehmer oder verantwortlicher Manager entsteht so das Gefühl, ohne dem Label ‚Change’ in der eigenen Strategie in ein paar Jahren praktisch vom Markt zu sein. Dabei hat jedes halbwegs gewachsene Unternehmen schon die diversesten Veränderungsprozesse miterlebt und im Unternehmen durchexerziert. Und doch ist heute etwas anders. Die Geschwindigkeit der Veränderungen sowie die Anzahl der Variablen und Unbekannten ist deutlich höher als noch vor 10 oder 20 Jahren. Was früher noch als eine (relative) Konstante betrachtet werden konnte (z.B. Verfügbarkeit und Eigenschaften von Personal, Kundenbedürfnisse, Technologie, etc.) wird auf einmal zum Teil der Herausforderung.

Und so macht sich quer durch unsere Wirtschaft ein unübersehbarer Aktionismus breit (leider oftmals weniger in den Bereichen, die einen ‚Change’ schon seit Jahrzehnten dringend nötig hätten – ich denke hier nur an unsere Behörden, Versorgungsunternehmen oder das öffentlich-rechtliche Fernsehen…). Die Kunst des Ganzen liegt jedoch vielmehr darin ‚Change-Management’ nicht als einen Wandel um des reinen Wandels Willen zu verstehen, dem Zeitgeist einfach zu folgen, sondern dies im ersten Schritt ausschließlich als ein wohl durchdachtes System von Entscheidungsprozessen zu begreifen, welche Veränderungen denn als nächstes notwendig sind, um den Erfolg des Unternehmens in den kommenden Jahren zu sichern und welche am Ende gerade nicht, da sie womöglich sogar kontraproduktiv wären.

Nur ändern was geändert gehört
So besteht durchaus die Gefahr, im Change-Hype auch die Elemente im Unternehmen umzuwerfen oder zu gefährden, die gerade für den bisherigen Erfolg standen. Und dies können durchaus auch sogenannte ‚weiche’ Faktoren sein, wie z.B. die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Diese Faktoren müssen Sie im ersten Schritt herausarbeiten und absichern, bevor Sie ein größeren Veränderungsprozess einleiten.

Sie werden bei einer Umstellung hin zu einer agilen Organisationsform nicht umhin kommen alle bisherigen Konstanten und fest zementierten Strukturen in Frage stellen und darauf hin überprüfen müssen, ob diese noch zeitgemäß sind und den zukünftigen Anforderungen entsprechen. Das ist nicht selten schmerzhaft, für die Mitarbeiter wie für die Führungskräfte. Der Mensch braucht auch in sehr flexiblen Strukturen weiterhin einen Haltepunkt, eine Ordnung und Sicherheit. Veränderungen müssen daher unter der Prämisse erfolgen, dass diese Ordnung und Sicherheit jederzeit beibehalten werden. Was Sie am Ende erreichen wollen ist die ausgewogene Balance von Stabilität und Flexibilität, von Kontinuität und Veränderungen an den richtigen Stellen.

Aspekte als Leitmotive im Wandel
Unsere Vorgehensweise in solchen Projekten hat daher jederzeit den Menschen – sei es im Unternehmen oder bei Ihrem Kunden – im Fokus. Als Führungskraft arbeiten Sie in erster Linie mit Menschen und für Menschen. Wenn wir uns also neu organisieren, strukturieren, und kommunizieren darf der Change (da ist es wieder) nicht alleinig einer neuen Technologie dienen. Wir analysieren daher die bestehenden Systeme und Strukturen wie auch unsere Änderungsempfehlungen stets gegen einen Katalog an Kernaspekten, die das Unternehmen für sich in der Innen- wie in der Außenwirkung als maßgeblich ansehen möchte. Dieses können Kriterien sein wie Vertrauen, Selbstverantwortung, Klarheit, Entscheidungs-freudigkeit sein, um nur einige Beispiele zu nennen.

Leidet z.B. Ihre Organisation (und ihre Mitarbeiter) unter einer Flut an Emails, zu vielen oft unproduktiven Besprechungen und Meetings sowie einer gefühlt überbordenden Bürokratie, dann sind dies in der Regel Zeichen, dass in dem Unternehmen eher Risikovermeidung an erster Stelle steht und Entscheidungen gerne ‚sozialisiert’ werden. Dann ist es vermutlich mit dem Vertrauen in die Mitarbeiter nicht weit her und an der Zeit den Führungsstil und die ‚Institutionen’ im Unternehmen insgesamt einmal auf den Prüfstand zu stellen.

Derartige Beispiele gibt es unzählige in jedem Unternehmen. Unser Ziel ist es, dass sich alle in der geschilderten Herangehensweise wiederfinden und sich selbst wie die Veränderungen im Verlauf jederzeit gegenprüfen können. Technische Prozesse werden so persönlich und erhalten eine neue Dynamik auf allen Ebenen, an deren Ende nicht nur ein erfolgreicher Change-Prozess sondern eine neue nachhaltige Unternehmenskultur stehen kann.